Saviálogos - Encuentro de CAN con el saber

La estrategia de implantación multinacional del Grupo Antolín, líder en la concepción y producción de componentes y módulos para el interior del automóvil, es una buena muestra del peso de esos factores enunciados por buena parte de las empresas españolas para explicar su presencia en diversos países. Según fuentes del grupo, su expansión internacional le permite “establecer un estrecho vínculo con los fabricantes de vehículos, al poder ofrecerles servicios en los distintos países donde tales fabricantes ubican sus unidades de montaje”; se trata, en cierto modo, de acompañar a sus clientes en su proceso de internacionalización.

Asimismo, la presencia en diversos mercados permite a las empresas estar en contacto con diversos tipos de demanda que exigen de estas una cierta adecuación y adaptación que puede servirle para ampliar sus miras y capacidades. A su vez, y como indica Rafael Oliver, director de marketing y corporativo del negocio de herramientas de Corporación Patricio Echeverría, para una multinacional que proporciona productos y servicios en sectores como la construcción, la industria o la agricultura, “estar presente en varios mercados permite entender por qué aparecen determinadas tendencias a nivel global, lo que facilita anticiparse y adaptarse a ellas”.

Reubicación geográfica

Las inversiones de las multinacionales españolas se han dirigido tradicionalmente a Europa y América Latina, dos áreas de expansión natural. Según el primer informe anual del OEME, hoy en día la mayor parte de las multinacionales españolas se concentra en países de un elevado desarrollo económico y de niveles altos de renta por habitante; a su vez, es más intensa la presencia en mercados con un elevado desarrollo de la sociedad de la información y de la economía del conocimiento, mientras que su concentración en regiones emergentes y economías muy expansivas es menor que la de las empresas multinacionales de otros países desarrollados.

Hasta ahora, estas preferencias han sido apropiadas y fructíferas para el grado de experiencia y la capacidad financiera de las empresas españolas, y probablemente seguirán constituyendo una fórmula válida y segura para el futuro. Sin embargo, Pere Puig, catedrático de ESADE Business School y director académico del OEME, opina que “la crisis obliga a las empresas a resituarse geográficamente y a no concentrase en las tradicionales áreas de expansión”.

Zambullirse en los mercados emergentes más prometedores requiere determinación y riesgo, pero la sensatez y la prudencia siguen siendo elementos fundamentales a la hora de emprender con éxito un proceso de establecimiento en el exterior. Como afirma Puig, “si llegar tarde a Asia ha servido para basarse en otras experiencias y evitar fracasos, esa cautela habrá sido positiva y permitirá hacerlo ahora en mejores condiciones”.

‘Expansión con cabeza’

En el informe del OEME se citan también las variables institucionales que determinan los países en los que las empresas españolas establecen sus proyectos; según las conclusiones del estudio, nuestras multinacionales valoran en una medida similar a sus homólogas mundiales indicadores institucionales tales como la eficiencia administrativa, el respeto y la aplicación efectiva de la ley.

Esto puede hacer pensar en las empresas españolas como inversoras hasta cierto punto precavidas y cautelosas. Por el contrario, Mauro Guillén y Esteban García apuntan que la multinacional española no ha pecado en absoluto de un exceso de cautela, sino que ha venido operando durante buena parte de su recorrido en mercados demasiado volátiles, como en algunos países de América Latina.

A su vez, no podemos olvidar que el afán por establecerse en nuevos mercados no debe ser óbice para descuidar la calidad, las condiciones y las perspectivas de rentabilidad y perdurabilidad de tales movimientos. Ramiro Gómez, responsable de operaciones internacionales de Comess Group, un grupo de servicios implantado en diversos países y que posee firmas como la cadena de restauración Lizarrán, insiste en la “expansión con cabeza” y siempre con vistas a un proyecto sólido: “Nuestro objetivo no es abrir en tres países y cerrar en otro cada año”.

Retos estructurales y coyunturales

Las pymes multinacionales españolas han tenido y tienen que hacer frente a grandes dificultades adicionales por el reducido tamaño de sus estructuras. En ese sentido, Aceña señala que uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las pymes para acometer inversiones en diferentes países es la financiación, ya que, si bien “las empresas que han mantenido un ratio de endeudamiento bajo tienen mayores opciones para acceder a la misma, para las demás el panorama es bastante más sombrío”. Su análisis coincide con el de Guillén y García, para quienes el actual contexto de crisis va a afectar especialmente a las multinacionales muy endeudadas por sus inversiones en el exterior. A su vez, el hecho de competir en diversos países y con estructuras comparativamente pequeñas repercute en “un menor poder de negociación en materia de financiación, proveedores o retención del talento”, añade Galán. 

Pero más allá de esos problemas estructurales, el dinamismo y los cambios que se están registrando en el escenario económico mundial también van planteando nuevos retos, a los que las multinacionales deben ir adaptándose de forma regular. Uno de ellos es la creciente capacitación por parte de los países emergentes para desarrollar ellos mismos sus propios productos y servicios. Según Bernd Helbach, director de negocios internacionales de Freixenet, que posee filiales propias en más de treinta países, el hecho de que en los países emergentes se produzcan cada vez mejores vinos y a precio más bajo es uno de los principales problemas para llevar a cabo un proceso de internacionalización.